精益價值流分析與改善-精益領導力提升實戰特訓

課程時間：2-3天

課程對象：總經理、生產副總、設備副總、質量副總、生產經理、設備經理、質量經理、精益辦主任、精益專員、生產主管、設備主管、質量主管等。

課程大綱:

第一節：不忘初心——為什么要推行精益生產

1.1現代企業的使命

1.2你所在的企業存在這些問題嗎？

1.3精益生產方式的優越性

1.4什么是成功的現代企業

1.5精益制造與智能制造的關系

第二節：揭開精益的神秘面紗——精益思想基因解碼

2.1精益生產，從何而來

2.2什么是精益

2.3什么是精益生產

2.4“豐田屋”的故事

2.5樹立正確的精益生產管理價值觀

2.6從精益的角度看企業活動的分類

2.7基于精益思想的改善方法論

2.8必須知道的關于精益生產管理的幾個顯著特征

案例解析一：辨識真假效率

案例解析二：個別效率與整體效率的計算

案例解析三：可動率的計算與應用

案例解析四：勞動改善與勞動強化的本質區別

2.9回歸初心——精益管理的十四項基本原則解讀

第三節：精益透析利器——價值流分析（VSM）

3.1你真的知道什么是“價值”嗎？

3.2增值（VA）與非增值（NVA）

案例解析五：電子企業某生產過程增值與非增值分析

3.3價值與價值流、價值流圖

3.4企業價值流的概念解讀

3.5企業價值鏈的概念解讀

3.6企業價值流與價值鏈的區別與聯系

3.7價值流改進與過程改進的關系

3.8價值流分析步驟

3.9價值流分析的輸出及應用

第四節：尋找生產中的精益改善點——繪制價值流當前狀態圖

4.1繪制前的準備

案例解析六：選定產品族-PR、PQ分析法

4.2詳細了解記錄客戶的需求信息

4.3繪制工廠內物流圖

4.4收集并記錄每個生產過程中的數據

4.5了解生產現場的庫存和中間在制品

4.6供應商的原材料采購和交期情況

4.7按照材料流動方向畫出材料流

4.8畫出信息流

4.9畫出時間線、計算增值比

4.10精益改善點的識別與分析

行動學習一：某產品價值流分析

第五節：制定精益改善的方向——設計價值流未來狀態圖（設計更高效的價值流）

5.1設計未來狀態圖需要考慮的四個關鍵問題

5.2要按節拍時間進行生產，生產節拍與銷售節拍一致

5.3在可能的地方發展連續流

5.4連續流無法向上游擴展處使用周轉庫存控制生產

5.5努力將顧客訂單計劃只發到一個生產過程

5.6在定拍工序按時間均勻分配多品種產品的均衡混流生產

5.7在定拍工序安排一個小批量生產并進行等量搬運

5.8在定拍工序的上游工序培養每天能制造各種零件的能力

5.9未來狀態圖繪制步驟

研討：讓價值更高效流動起來的主要改善要素

第六節：精益領導力提升——線平衡分析與改善實現路徑與實踐

6.1線平衡分析的概念

6.2線平衡分析的目的

6.3線平衡分析與改善的步驟

6.4線平衡改善六大技法

案例解析六：某汽車企業線平衡分析與改善案例

6.5實施線平衡改善需要注意的幾個問題

第七節：精益領導力提升——少人化作業

7.1少人化作業的定義

7.2省人化與少人化的區別

7.3少人化作業體系

7.4實現少人化的三種方法

案例解析七：某裝配企業少人化作業實施案例

7.5實現少人化作業需要注意的幾個問題

第八節：精益領導力提升——拉動生產模式與看板管理

8.1推動生產模式原理與分析

8.2拉動生產模式原理與分析

8.3推動生產系統與拉式生產系統的區別

8.4看板的概念及類型

8.5實施看板管理規則

案例解析八：豐田看板方式案例

8.6實施拉動生產模式與看板管理需要注意的幾個問題

第九節：精益領導力提升——均衡化生產

9.1均衡化生產的特性

9.2總量均衡

案例解析九：某裝備制造企業總量均衡案例分析

9.3品種均衡

案例解析十：某汽車裝配企業品種均衡案例解析

9.4均衡化生產的優點

9.5實施均衡化生產需要注意的幾個問題

第十節：精益領導力提升——設備精益化布局

10.1設備精益化布局的基本思想

10.2常見的非精益設備布局

10.3設備精益化布局物流原則

10.4設備精益化布局設備原則

10.5一筆畫整體工廠布局

案例解析十一：設備的U型布局

案例解析十二：某電子企業電路板插件線實例

案例解析十三：某汽配企業鑄造車間實例

案例解析十四：某機加企業實例（面積減半）

行動學習二：飛機模型的組裝

10.6實施設備精益化布局需要注意的幾個問題

第十一節：精益領導力提升——準時化物流

11.1物流的概念及分類

11.2準時化物流的定義及特點

11.3準時化物流的原則

11.4準時化物流的組成

11.5生產線物流改善基本原則與實施方法

11.6配貨場物流改善基本原則與實施方法

11.7集貨場物流改善基本原則與實施方法

案例解析十五：某汽車企業準時化物流改善案例

11.8準時化物流改善需要注意的幾個問題

第十二節：精益領導力提升——TPM與設備零故障

12.1 TPM的概念

12.2 TPM的實質

12.3 TPM體系

12.4 TPM自主保全的開展要點

行動學習三：某常見設備自主保全的開展

12.5 TPM專業保全的開展要點

案例解析十六：某生物制藥企業TPM開展案例

12.6設備零故障思維

12.7設備故障的真正原因

12.8設備故障原因的類別

12.9設備零故障五大對策

12.10設備零故障管理實施步驟

案例解析十七：某汽車制造企業案例

行動學習四：某常見設備的零故障實現

12.11 TPM與設備零故障實施中需要注意的幾個問題

第十三章：精益領導力提升——質量零缺陷

13.1錯誤與缺陷的區別與聯系

13.2質量零缺陷思維

13.3質量變化點管理

行動學習五：變化點管理的設計與實施

案例解析十八：某裝備制造企業變化點案例

13.4工序內質量保證體系

13.5防錯

案例解析十九：防錯經典案例

13.6 QC小組

案例解析二十：豐田QC小組

第十四節：精益領導力提升——快速換產（換模）

14.1快速換產的起源

14.2快速換產的核心思想

14.3快速換產的實施步驟

案例解析二十一：某汽車制造企業快速換模實踐案例

第十五節： 怎樣做精益——豐田問題觀

15.1豐田所謂的問題

15.2問題的兩種類型

15.3豐田的問題觀

15.4解決問題的前提——建立標準

15.5豐田問題解決方法

第十六節：質量體系與精益的融合推進

16.1 ISO9001質量體系簡介

16.2體系條款對現場管理的要求解讀以及與精益的融合推進

16.3體系條款對物流物料管理的要求解讀以及與精益的融合推進

16.4體系條款對設備及工裝工具管理的要求解讀以及與精益的融合推進

16.5體系條款對質量管理的要求解讀以及與精益的融合推進

16.6體系條款對人才培養的要求解讀以及與精益的融合推進

第十七節：警惕——精益推進五大誤區

17.1 不注重精益理念的活學活用，推進方案生搬硬套

17.2 不注重精益思想的理解和轉化，過于強調精益工具和方法

17.3 不注重切入點的選擇和樣板打造，過早進行全面推進

17.4 不注重全員參與和人才育成，過于依賴推進團隊

17.5 不注重循序漸進，急功近利、急于求成

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聯系人：王老師                

以上課程設計是常規方案，可根據企業實際情況進行內容及時間上的調整,歡迎來電詳詢